出帐付款类6535笔，转账类3057笔，收款类628笔，月度预算资金准确率98%以上，银行存款资金集中率99%以上，超过考核满分值4.83个百分点……2015年，崇左供电局财务数字的冰山一角，却是该局财务部努力工作的集中体现，得益于财务管理制度化、规范化和专业化进程的有效推进。

　　预算控制最大化

　　紧紧围绕实现单位效益目标这一核心，充分发挥财务在单位经营和管理链条中的运营作用，推动效益保障体系的良好运作，实现单位资金使用最大化，这也是财务部最根本的责任和任务。

　　作为广西电网公司选取的唯一一家全网区预算编制试点单位，崇左供电局财务部副主任韦昌勇肩负起了牵头组织开展的重任。每个月充分运用标准成本管控预算业务，开展对各部门业务计划审查，这个时候在财务部听到最多的就是：

　　“小陆，你们这个月的工程项目资金怎么只报那么少，有按照项目计划的时间来进行结算吗？”

　　“莫工，你们的资金归口部门选错了，我退回去给你改一改。”

　　“扶绥公司，你们上个月的资金完成情况没有达到公司的考核线，这个月的预算编制一定要谨慎才行啊。”

　　……　

　　韦昌勇为了使各业务部门的预算数更准确，还积极引导业务部门对常规的开支项目早谋划，早实施,倒逼预算执行均衡性的提升，从源头管控预算业务计划的准确性、可行性。不仅如此，韦昌勇还时时加强预算过程管控，做好成本开支里程碑计划，建立了“按周反馈、按月通报”的指标管理机制，严格考核，对完成进度亮红灯的部门进行曝光，连续两次亮红灯的部门必须“说清楚”，完善预算闭环管理。

　　韦昌勇还主动向广西电网公司申请在财务V2.0系统中实现2016年预算的编制、上报和下达,将预算编制延伸至业务前端；所有涉及资金支付业务均纳入报账平台管理，业务覆盖面达100%；费用支出受年度预算、月度资金计划、业务活动三重控制，强化了预算执行的刚性。在2015年预算过程考核基础上，继续加大预算过程监控、考核，促使各业务部门按照过程考核要求做好成本结算工作。严格审查业务计划，对不符合预算准入条件的一律不列入年度计划，从源头管控预算业务计划；划小预算考核点，分解下达时明确每一业务计划责任人及完成时间，以单项业务计划进行监督考核。

　　财务管理的信息化

　　财务工作要从财务核算逐步向财务控制转变，进而向财务管理方面转化，在2015年财务V2.0管理信息系统双轨运行期间，财务部专责陆红和王薇真可谓是功不可没。在系统开发的过程中，陆红就积极参与其中的设计，根据实际的管理需要进行功能开发，确保系统应用的可操作性。

　　系统上线的初期，陆红按照前期的数据清理和推广应用工作，倒排工作任务，制定了详细的工作计划，专项工作要求有专人配合落实，保证各项工作均按公司的时间节点完成；重要工作提前部署，关键设备足额采购，并针对新旧系统切换制定详尽的系统平滑过渡方案，为新系统顺利上线打了一剂“强心针”。

　　系统上线后最大的工作强度就是庞大的的资产数据清理。陆红与王薇一起开展了长达几个月的固定资产清查工作，她们针对历年账务数据和业务数据展开全面清理，重点清理资产、工程、往来单位等基础数据，累计清理固定资产卡片33,480张，工程项目802个，往来单位494个。 通过开展数据清理工作，财务、业务数据实时联动，财务基础数据日趋完善，数据质量也得到明显提升。每次上下班她们讨论最多的不是资产卡片数据就是资产实物数量。王薇还针对通信、自动化设备在《南方电网公司设备资产统一目录》分类中没有或不够明确的内容，按照现场实际情况进行完善，制定了价值拆分原则，按资产级（T级）、按套建立相应的资产台账及卡片。

　　在2016年我们将面临系统单轨运行的挑战，这是陆红的挑战，也是我们的挑战，用顺用活用好系统，不断发现问题，发现新需求，发现新思路，从而不断提升系统的应用水平和适应性；还需进一步挖掘信息系统应用的深度和广度，真正将财务数据与业务数据关联起来，发挥价值引领的作用；重视不同系统间的横向集成，发挥系统协同效应，将管理与信息化高度融合，利用信息化手段推动管理提升。

　　结算进度的多手段

　　专属的“2373”工程项目电话专线从上班响到加班，说起这个大家一定知道，那就是财务部黄光贵的座机。2015年是严抓工程计划预算的一年，运用计划手段管控项目结、决算。项目下达后一周内制定项目结算，项目投产一周内编制决算里程碑计划表，明确时间节点及责任人，结算及决算全过程必须要有效控制。一系列举措给黄光贵带来了巨大的挑战，不仅要跟进各个工程项目的开工完工时间，每月严格审核业务部门的资金计划，还要统计未完成项目资金和追究其原因，看起来轻松的描述，内里却形势严峻。但是其中也不乏好玩的事：

　　“贵哥，帮帮忙吧，这个月我们的工程项目滞后，前期没有预计好，资金情况完不成。”

　　“阿贵，这笔款很着急，拖了两个月资料不齐全，这个月没报资金计划，先给我处理吧。”

　　……　

　　原来在对工作较真负责的态度下，黄光贵运用通报考核手段落实工程管理各个环节的责任管控。按月跟踪完成情况并对不按计划结算及决算的责任部门和责任人进行考核，项目结算、决算进度终于较往年提升明显。今年大力完成2011年扶绥城网项目、2013年凭祥农网项目等130个项目决算编制，下达扶绥县龙头、渠黎、中东、山圩、渠旧、昌平供电所综合楼和柳桥供电所综合楼及附属车库等工程、调度大楼、公寓楼等161个项目决算批复工作。还将基建工程项目法人管理费纳入2015年预算计划，通过预算审核及计划管理，法人费开支更加规范、透明。

　　下一步，黄光贵计划将整合各类制度编制工程决算管理手册，明确各部门决算的职责，提升决算工作中的横向协同水平；通过举办工程财务管理培训，以“工作联系单”方式推动工程决算及资产转增管理工作；建立决算例会及月度通报考核机制，将资产转增与项目结算支付相挂钩，减少部门之间推诿和决算工程不及时的现象，提高资产转增的及时性，大大解决该局资产帐卡物数据出入的问题。